Le rôle des entreprises de destination a considérablement changé. Historiquement, de nombreuses sociétés de destination étaient avant tout des organisations de marketing. Ils ont rassemblé l'industrie locale, développé un contenu de qualité, participé à des ateliers, reçu la presse et les voyagistes, diffusé des informations touristiques et travaillé pour attirer davantage de visiteurs. Il s’agit toujours de tâches importantes, mais elles ne constituent plus une image globale.
Aujourd'hui, ces mêmes organisations sont censées également assurer la gestion des destinations, coordonner les travaux de développement durable à travers le label Destination durable, contribuer à la gestion des visiteurs, collecter des données et des informations, mobiliser les entreprises et les municipalités, développer de nouveaux produits, gérer les variations saisonnières et renforcer la création de valeur locale. En même temps, ils doivent constituer des ponts entre les entreprises, la municipalité, les habitants et les autorités.
Le besoin est facile à comprendre. Le tourisme norvégien est en croissance, l'intérêt pour la Norvège est fort et plusieurs destinations subissent des pressions sur la nature, les infrastructures et les communautés locales. L’objectif peut donc être non seulement la croissance, mais aussi la création de valeur plus élevée dans les limites de tolérance de la nature et des communautés locales.
La question de savoir qui dirigera le développement devient alors également plus importante.
Responsabilité sans financement adéquat
Les défis ne sont pas nouveaux. Dans leur étude sur les entreprises de destination en Norvège, Epinion et Gyger ont conclu que de nombreuses entreprises répondent à des attentes qui vont bien au-delà du marketing traditionnel. Les municipalités et l'industrie attendent des contributions à la durabilité, à la gestion des visiteurs, à la coordination, au développement de produits et au développement de destinations stratégiques. Dans le même temps, le rapport souligne une inadéquation fondamentale entre responsabilité, autorité et financement.
Une conclusion importante est que les destinations qui travaillent systématiquement sur la durabilité et le développement de la destination ont souvent une coopération mieux structurée entre la municipalité, les entreprises et les autres acteurs locaux. Ils ont une répartition des rôles plus claire et une plus grande capacité à résoudre des défis communs. Mais le rapport souligne également le plus gros goulet d’étranglement : le financement à long terme.
Dans de nombreuses communes, l'entreprise de destination est le seul acteur disposant de la capacité, de l'expertise et du réseau nécessaires pour rassembler les parties prenantes autour d'une direction commune. Néanmoins, nombre d’entre eux sont financés par les cotisations des membres, les fonds de projets et les subventions à court terme. Cela constitue une base faible pour un développement à long terme.
Il est exigeant de développer une expertise en matière de gestion des visiteurs, de durabilité, d’analyse de données ou d’intelligence artificielle si l’organisation est petite, le mandat peu clair et le financement incertain.
Des attentes accrues en matière de compétence et d’organisation
Dans le même temps, les attentes sont de plus en plus élevées. Les communautés locales s’attendent à ce que le tourisme apporte une contribution positive. Les autorités attendent une meilleure coordination. Les voyageurs attendent des solutions durables et de qualité et des expériences numériques fluides. Dans de nombreuses destinations, les entreprises de destination doivent également procéder à la restructuration, à l'innovation et au développement des compétences.
La question est donc de savoir si les modèles organisationnels se sont développés en fonction des tâches.
Le Danemark montre que l’organisation compte. Après la réforme du système danois de promotion des entreprises, l'effort touristique local a été regroupé dans 19 sociétés de destination intercommunales, avec une répartition plus claire des rôles entre les niveaux local, national et axé sur le développement. La Norvège ne devrait pas copier le modèle danois, mais l’expérience montre l’intérêt d’unités moins nombreuses et plus fortes et d’un débat national plus clair sur la structure, la responsabilité et la coordination.
Nécessité d’un mandat et d’une répartition des rôles plus clairs
Nous avons donc besoin d’une nouvelle discussion sur ce que devrait être une entreprise de destination. S'agit-il d'une organisation de marketing, d'un développeur de destinations ou d'un centre de coordination local ? L’entreprise doit-elle uniquement représenter l’industrie, ou également contribuer à la protection des communautés locales, de la nature et des biens publics ? Et surtout : comment financer ces tâches ?
Si nous voulons réussir avec un tourisme plus durable, plus rentable et plus durable, nous avons besoin d’organisations locales fortes, capables de rassembler les acteurs autour d’une direction commune. Le marketing à lui seul ne résout pas les défis liés à la gestion des visiteurs, aux variations saisonnières ou à la création de valeur locale.
Les entreprises de destination peuvent être la plaque tournante de ce développement. Mais il faut ensuite adapter l'organisation, le mandat et le financement aux tâches qu'ils sont réellement censés résoudre.
Ensuite, nous devons discuter du mandat, du financement et de la répartition des rôles. Quatre ans après l'analyse d'Epinion et Gyger, la question est plus que jamais d'actualité.
Parce que la question la plus importante n’est peut-être pas de savoir comment attirer davantage de touristes en Norvège. C'est peut-être ainsi que nous nous organisons pour créer la plus grande valeur possible à partir de ceux qui arrivent déjà.